海瀾之家：服裝界的“元氣森林”陷入高存貨困境
【YKKl拉鏈ynnjm.com.cn/】海瀾之家能迅速成長為我國男裝品牌的No. 1，與類直營模式下快速的門店擴張能力關(guān)聯(lián)甚大，但也致使頭頂時刻懸浮著高存貨風(fēng)險這柄達摩克利斯之劍。
為了解決存貨問題，海瀾之家也做了許多努力，首先是開拓線上市場。
早在2018年上半年，海瀾之家就以出讓5%股份的代價，接受騰訊25億元的戰(zhàn)略投資，并在其助推下，上線了微商城和小程序。而到了下半年，海瀾之家又與美團合作，探索了“服裝+外賣”的零售新方式。
這些都是海瀾之家基于線下獲客成本增加，轉(zhuǎn)而借助線上流量去庫存的嘗試。
其次便是剪標和培育新品牌。
剪標是指供應(yīng)商在收到海瀾之家的退貨后，剪去商標轉(zhuǎn)手給大量小微賣家去庫存。由于海瀾之家高端品牌的廣告效應(yīng)，YKKl拉鏈剪標品大多容易售賣，直接拉低了品牌價值。
而隨著市場競爭的加劇，海瀾之家近年來也改變了單一的男裝路線，開始布局家居、女裝和童裝等細分市場。除了主品牌外，還培育起了OVV、YeeHoo英氏、男生女生、海瀾優(yōu)選、黑鯨和圣凱諾等品牌，試圖將“男人的衣柜”變成“全家人的衣柜”。
只是現(xiàn)階段新品牌的發(fā)展遠未成熟，從2018年海瀾之家新品牌營收只占總營收約20%的比例里，可見主品牌依舊是拉動營收的主力。
此外便是開拓海外市場，以尋求新的業(yè)務(wù)增長點。
自2017年7月，海瀾之家在馬來西亞吉隆坡開店后，便正式進軍東南亞市場，進駐了越南、新加坡和泰國等國家。只是至今為止，海外業(yè)務(wù)營收還不甚理想，2019年大約只占總營收的0.6%。
海瀾之家本是服飾領(lǐng)域的標桿企業(yè)，卻因為薄弱設(shè)計能力而陷入抄襲爭議，因為高庫存危機而被投資者質(zhì)疑市場潛力，難免令人惋惜。
同樣身為優(yōu)衣庫的挑戰(zhàn)者，曾經(jīng)輝煌過的美特斯邦威便是因庫存壓力而潰敗。其2011年Q4的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)才大約130天，而海瀾之家的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)已然高達249.28天。
無怪乎眾多投資者惶恐不安，擔(dān)心海瀾之家會步了美特斯邦威的后塵。
因此，海瀾之家若不想跌下神壇，需要盡早解決高存貨風(fēng)險和提高產(chǎn)品設(shè)計能力。
以“男人的衣柜”自居的海瀾之家，如今似乎正處于神壇的邊緣。
近日，海瀾之家發(fā)布半年報，公司上半年營收為81.02億元，同比下降24.43%;凈利潤為9.47億元，同比下降55.42%。
業(yè)績下滑固然有疫情的不利影響，但從海瀾之家的凈利潤下滑幅度遠超營收降幅，以及去年已經(jīng)出現(xiàn)的凈利潤負增長來看，YKKl拉鏈其自身的經(jīng)營模式也存在著隱患。
最大的隱患當(dāng)然是海瀾之家飽受質(zhì)疑的高存貨風(fēng)險。
據(jù)半年報顯示，截至6月30日，海瀾之家的存貨價值還有82.17億元，遠高于行業(yè)平均水平。
服裝行業(yè)由于運營流程長和流行周期短的緣故，一旦存貨滯銷難免發(fā)生減值，風(fēng)險性很高。海瀾之家便是如此。存貨減值完全覆蓋今年上半年3.75億元資產(chǎn)減值，致使凈利潤腰斬。
可令人意外的是，面對著占流動資產(chǎn)41%的高存貨，海瀾之家今年的存貨跌價準備卻只有7.37億元，比起同行來要低上許多。
這無疑與海瀾之家特有的輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)相結(jié)合的經(jīng)營模式有關(guān)，也就是上游供應(yīng)商承擔(dān)庫存風(fēng)險加下游加盟商以財務(wù)投資的“類直營”模式。
簡單說來，就是海瀾之家在供應(yīng)商處拿貨時，先賒賬，待到商品賣完后再付款。而加盟商作為投資者，只承擔(dān)開店費用和員工工資，不負責(zé)門店管理。
在類直營模式下，海瀾之家將存貨分為不可退貨存貨和可退貨存貨兩部分。對于不可退貨存貨，承擔(dān)相應(yīng)的存貨跌價風(fēng)險;而對于可退貨存貨，則能按成本價退還給供應(yīng)商。
這種模式的優(yōu)點在于，既將部分庫存風(fēng)險與上游供應(yīng)商分攤，又從下游加盟商處籌集了門店擴張的資金。
但這也產(chǎn)生了數(shù)額巨大的預(yù)收款項與應(yīng)付賬款，使得企業(yè)負債高昂，至今已達165億元。
除此以外，由于疫情影響，今年供應(yīng)商的資金壓力比較嚴峻，所以對于海瀾之家的可退貨存貨而言，即便退還給了供應(yīng)商，也很難在短時間內(nèi)拿到全部回款。
類直營模式的弊端還不止于此。
作為一家輕資產(chǎn)運營公司，海瀾之家沒有自建工廠，產(chǎn)品采取的也是和供應(yīng)商合作設(shè)計的方式。
也就是說，海瀾之家自身沒有設(shè)計師，不具備獨立設(shè)計產(chǎn)品的能力，只是提供一個簡單的方向，由供應(yīng)商的設(shè)計師進行初步開發(fā)，YKKl拉鏈給出樣稿，再提交海瀾之家予以篩選。
這樣雖然節(jié)約了勞務(wù)成本，但出讓設(shè)計權(quán)既讓海瀾之家的產(chǎn)品設(shè)計能力日趨衰竭，又因為供應(yīng)商的水平參差不齊，令產(chǎn)品陷入抄襲門，一定程度上損害了品牌形象。
海瀾之家這種典型的重品牌、輕設(shè)計、長期向外尋求代工的模式，像極了飲料界的元氣森林，都是營銷側(cè)的輕資產(chǎn)模式。但一味的輕不利于培育核心競爭力，所以海瀾之家尋求與供應(yīng)商的深度綁定，兼具重資產(chǎn)優(yōu)勢，元氣森林則開始自建工廠，向重資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。
可以說，海瀾之家成于類直營模式，也困于類直營模式。上海YKK隱形拉鏈，南京金屬拉鏈，南通尼龍拉鏈。YCC拉鏈。
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